بسیاری از مدیران هر روز بیشتر از قبل کار میکنند، اما سازمان همچنان برای تصمیمهای کوچک به حضور آنها وابسته است. خروج از این وضعیت با یک ابزار یا چند جلسه بیشتر ممکن نمیشود؛ مدیر باید شیوه فکرکردن، واگذاری مسئولیت و هدایت عملکرد را تغییر دهد. در این مقاله، هفت تغییر عملی برای تبدیلشدن از مدیر پرمشغله به مدیر سیستمساز را مرور میکنیم.
مدیری که از ابتدای روز میان پیامها، جلسهها، تأییدها و حل بحرانها جابهجا میشود ممکن است بسیار فعال به نظر برسد، اما حجم کار او لزوماً نشاندهنده سلامت سازمان نیست. اگر خرید کوچک، پاسخ به مشتری، انتخاب نیروی تازه یا تغییر برنامه پروژه همگی منتظر نظر یک نفر بمانند، آن مدیر به گلوگاه تبدیل شده است. با افزایش تعداد مشتریان و کارکنان، این مدل نهتنها کندتر میشود، بلکه احتمال خطا، فرسودگی و نارضایتی تیم را بالا میبرد.
مدیر سیستمساز هنوز مسئول نتیجه است، اما مسئولیت را با انجام شخصی تمام کارها اشتباه نمیگیرد. او معیار تصمیم، محدوده اختیار، جریان اطلاعات و روش پیگیری را مشخص میکند. به همین دلیل سازمان میتواند بدون حضور لحظهبهلحظه او نیز با کیفیت قابل قبول کار کند. بررسی دورههای مدیریت دکتر محمود آسیاچی میتواند برای مدیرانی مفید باشد که میخواهند این تغییر را براساس سطح تجربه و مسئله واقعی کسبوکار دنبال کنند.
تغییر اول از پاسخ دادن به پرسیدن سؤال درست
مدیر پرمشغله معمولاً با دیدن هر مشکل فوراً راهحل ارائه میکند. این رفتار در کوتاهمدت سرعت ایجاد میکند، اما اعضای تیم را به دریافت پاسخ آماده عادت میدهد. مدیر سیستمساز پیش از راهحل، مسئله را دقیق میکند: چه اتفاقی افتاده، چه شواهدی داریم، علت احتمالی چیست، چه گزینههایی وجود دارد و هزینه هر انتخاب چقدر است؟
این روش تصمیم را طولانی نمیکند؛ منطق انتخاب را به تیم میآموزد و وابستگی به تأییدهای مکرر را کاهش میدهد.
تغییر دوم از دستورهای شفاهی به فرایند روشن
اگر یک فعالیت تکراری هر بار با توضیح تازه انجام شود، نتیجه به حافظه و سلیقه افراد وابسته میماند. مدیر سیستمساز کارهای پرتکرار را شناسایی و برای آنها حداقل استاندارد لازم را ثبت میکند: ورودی چیست، چه کسی مسئول است، مراحل اصلی کداماند، چه زمانی موضوع باید ارجاع شود و خروجی قابل قبول چه ویژگیهایی دارد؟
فرایند خوب دفترچهای سنگین نیست؛ گاهی یک چکلیست یکصفحهای یا نمودار ساده کافی است. مستندسازی باید آموزش نیروی تازه را سریعتر و تکرار خطا را کمتر کند.
تغییر سوم از واگذاری کار به واگذاری نتیجه
جمله «این کار را انجام بده» تفویض اختیار کامل نیست. فرد باید بداند نتیجه نهایی چیست، تا چه زمانی فرصت دارد، چه منابعی در اختیار اوست، کدام تصمیمها را مستقل میگیرد و در چه نقطهای باید گزارش بدهد. نبود این اطلاعات معمولاً مدیر را وادار میکند در تمام جزئیات دخالت کند.
واگذاری نتیجه، آزادی عمل و پاسخگویی را همزمان حفظ میکند. مدیر به جای کنترل لحظهای، در نقاط ازپیشتعیینشده نتیجه را بازبینی میکند.
تغییر چهارم از گزارش فعالیت به سنجش نتیجه
تعداد تماس، ساعت حضور، جلسه برگزارشده یا گزارش تولیدشده فقط میزان فعالیت را نشان میدهد. مدیر سیستمساز میپرسد این فعالیت چه تغییری در نتیجه اصلی ایجاد کرده است. برای تیم فروش، نرخ تبدیل و درآمد اهمیت دارد؛ برای پشتیبانی، زمان حل مسئله و رضایت مشتری؛ و برای عملیات، کیفیت، زمان تحویل و هزینه دوبارهکاری.
شاخصها باید محدود و مرتبط با هدف باشند. هر شاخص به یک پرسش مدیریتی پاسخ میدهد و خروج آن از محدوده قابل قبول باید به اقدامی روشن منتهی شود.
تغییر پنجم از جلسه بیشتر به گفتوگوی تصمیم محور
جلسه زمانی ارزشمند است که به تصمیم، مسئول و زمان اجرا منتهی شود. مدیر پرمشغله ممکن است برای اطمینان از جریان کار، افراد بیشتری را به جلسههای طولانی دعوت کند. نتیجه معمولاً کاهش تمرکز و انتقال تصمیمهای واقعی به گفتوگوهای بعد از جلسه است.
مدیر سیستمساز هدف جلسه را از ابتدا مشخص میکند: اطلاعرسانی، حل مسئله یا تصمیمگیری. در پایان نیز تصمیم، مسئول اقدام و موعد پیگیری ثبت میشود.
تغییر ششم از تجربه شخصی به یادگیری ساختارمند
تجربه سرمایه مهمی است، اما اگر تحلیل و بازبینی نشود میتواند مدیر را به تکرار راهحلهای قدیمی وادار کند. تغییر بازار، فناوری و انتظارات نیروی انسانی باعث میشود بعضی روشهای موفق گذشته دیگر نتیجه مشابهی نداشته باشند. یادگیری ساختارمند کمک میکند تجربه به الگو، مدل و تصمیم قابل انتقال تبدیل شود.
برای مدیری که بهتازگی مسئولیت یک تیم یا کسبوکار را پذیرفته، دوره مدیریت اجرایی MBA میتواند پایههایی مانند برنامهریزی، رهبری تیم، منابع انسانی و سیستمسازی را منظم کند. مدیران ارشد و صاحبان کسبوکار نیز معمولاً به موضوعات پیچیدهتری مانند جانشینپروری، معماری سازمان، تحول و رهبری استراتژیک نیاز دارند.
تغییر هفتم از حضور دائمی به ساختن جانشین
سازمانی که با مرخصی مدیر متوقف میشود هنوز سیستم قابل اتکایی ندارد. جانشینپروری به معنای انتخاب فردی برای تقلید کامل از مدیر نیست؛ هدف، توزیع دانش، اختیار و توان تصمیمگیری میان افراد شایسته است. مدیر باید نقشهای حساس را بشناسد، افراد مستعد را در موقعیت واقعی آزمایش کند و بازخورد منظم بدهد.
برای مدیرعامل یا مالک کسبوکاری که میخواهد سازمان از مدیریت شخصمحور فاصله بگیرد، موضوعاتی مانند طراحی ساختار، مدیریت استعداد، مهندسی فروش و رهبری در سطح کلان به هم متصلاند. در چنین مرحلهای، بررسی دوره مدیریت اجرایی پیشرفته Post DBA میتواند به انتخاب یک مسیر آموزشی متناسب کمک کند.
یک برنامه سی روزه برای شروع
در هفته اول، سه فعالیتی را ثبت کنید که بیشترین زمان مدیریتی را میگیرند. در هفته دوم، یکی از فعالیتهای تکراری را انتخاب و نتیجه، مراحل، مسئول و نقطه کنترل آن را روی یک صفحه تعریف کنید. در هفته سوم، همان کار را با محدوده اختیار روشن به یکی از اعضای تیم بسپارید. در هفته چهارم، نتیجه را با یک یا دو شاخص بررسی و فرایند را اصلاح کنید.
هدف این برنامه ساختن یک سیستم کامل در سی روز نیست. هدف آن است که مدیر اولین چرخه واقعی مستندسازی، تفویض، سنجش و اصلاح را تجربه کند. پس از تثبیت این چرخه، میتوان آن را به فعالیتهای دیگر گسترش داد.
جمع بندی
تفاوت مدیر پرمشغله و مدیر سیستمساز در تعداد ساعت کار نیست؛ در شیوه طراحی کار است. مدیر سیستمساز سؤال درست میپرسد، فرایندهای ضروری را روشن میکند، نتیجه را واگذار میکند، شاخصهای محدود و معنادار میسازد، جلسه را به تصمیم پیوند میدهد، یادگیری را ادامه میدهد و برای نقشهای حساس جانشین پرورش میدهد.
این تغییر یک پروژه یکباره نیست. هر بار که مسئلهای تکرار میشود، فرصتی برای بهترکردن سیستم وجود دارد. مدیری که این فرصتها را ثبت و اصلاح میکند، بهتدریج زمان خود را از حل بحرانهای روزانه آزاد میسازد و میتواند بر رشد، آینده و کیفیت تصمیمهای سازمان تمرکز کند.
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.